Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Структурное подразделение организации — это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.
Определение и основные характеристики структурных подразделений
Структурное подразделение – это часть компании, необходимая для организации сотрудников и работы предприятия.
Порядок создания, правовые аспекты по отношению к другим подразделениям, задачи, права и обязанности структурного подразделения определяет положение о структурном подразделении.
Единой формы документа нет, главное – прописать все нюансы управления структурным подразделением.
Есть два типа подразделений:
- внутренние;
- обособленные.
Обособленные делятся на:
- филиалы;
- представительства;
- другие виды СП.
Руководитель структурного подразделения действует по доверенности, а само СП не является самостоятельным юрлицом. Компании не обязательно выводить на отдельный баланс и вести учет структурного подразделения отдельно, такого требования в законодательстве нет. Но юрлицо вправе принять это решение самостоятельно и закрепить его в положении.
Требования к структурным подразделениям
Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:
- подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
- работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
- работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
- нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
- независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.
Основные принципы построения организационной структуры предприятия
В процессе построения организационного строя следует учитывать следующие факторы: специфику компании, характер ее деятельности, вид предлагаемого товара/услуги и т.д. В итоге вы должны разработать целесообразную, действенную и экономную схему.
Основополагающие принципы создания:
- Равновесие между жестким иерархическим делением и гибкостью в процессе принятия решений. Формируемая структура должна быть активна, а также адаптирована к самоорганизации и самостоятельной постановке новых целей.
- Все внутриорганизационные манипуляции должны быть постоянны и цикличны, чтобы не было необходимости в периодической разработке новых операций. Основные точки каждого действия должны быть строго упорядочены.
- Максимально короткие каналы распространения/передачи управленческих решений, последние должны приниматься с учетом следующих факторов: компетенция, ответственность и открытость данных.
- При распределении ответственности следует принимать во внимание производимые манипуляции.
Занимаясь разработкой оргструктуры, не забудьте, что в ней также должна быть учтена и отражена все стратегия предпринимательской деятельности в целом.
Эффективный алгоритм построения организационной структуры предприятия
Разработка действенной организационной структуры предприятия – это логический и в то же время творческий процесс. То есть, ее создание требует не только научного, но и творческого подхода, ведь формирование и внедрение оргструктуры тесно связаны с взаимоотношениями людей, а также необходимостью поиска компромиссных решений. Другими словами – это в какой-то степени политика, в свою очередь выступающая в качестве “искусства возможного”.
Далее мы приводим алгоритм разработки организационной структуры предприятия с подробным описанием каждого из шагов:
Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.
Огромное значение в выборе организационной схемы строения имеет стратегия компании в целом. Именно поэтому первым этапом будет определение превалирующих направлений тактики на следующие 4 года или 5 лет.
Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.
Единовременная занятость одной организации в нескольких направлениях бизнеса, которые отличаются друг от друга задачами, целевой аудиторией, предлагаемым товаром и т.д. – это довольно распространенная практика. Именно поэтому очень важно выявить все направления работы и определить высший уровень структуры руководства.
Шаг 3. Выделяем центры ответственности.
На данном этапе задача заключается в определении центра дохода и руководства, а также в выделении вспомогательного департамента. Кроме того, следует прописать их роль и особенности взаимодействия друг с другом.
Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.
На этом этапе нужно ответить на ряд вопросов:
- Что продаем? Какие товары и/или услуги предлагаем?
- Кто наша целевая аудитория? Через какие каналы сбыта и посредством каких методов продаж мы реализуем продукт?
- Где территориально функционирует наша фирма?
- Каким образом осуществляем продажи? Каковы превалирующие виды нашей работы (производство, логистика, сервисное обслуживание и т.д.)?
Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.
Нужно детально изучить все процессы верхнего уровня (до 2 или 3 включительно) – производство, логистику, сервисное обслуживание; определить их результат и необходимые ресурсы. Затем следует начать поиск исполнителей, которые имеют все обязательные для конкретной работы знания и навыки.
Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.
Требования к структурным подразделениям
Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:
- подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
- работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
- работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
- нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
- независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.
В Российской империи понятие «департамент» известно с начала XIX века. В 1802 году Александром I была проведена реформа государственных структур. Упразднили коллегии, которые Петр I ввел вместо существовавших в Московской Руси Приказов.
Были учреждены министерства. Каждое министерство состояло из департаментов. Они, в свою очередь, делились на:
После Октябрьской революции 1917 г. термин вышел из употребления и не упоминался вплоть до развала Советского Союза.
После образования новой России понятие вернулось в обиход. В настоящее время так называются структурные подразделения государственных органов исполнительной власти. Если министерство или ведомство межотраслевое, департамент занимается отраслевым направлением. Если же отраслевое, ему отводится одно внутриотраслевое направление.
В некоторых крупных государственных предприятиях – подразделения по направлению деятельности. Встречаются одноименные подразделения и в крупных частных компаниях и включают несколько отделов.
Кроме федерального, правительства, департаменты создают и правительства региональные. Только в Москве их 26, таких как:
Один из самых молодых – департамент города по развитию новых территорий. Создан для интеграции присоединенных недавно к Москве территорий.
Структурное подразделение организации — наименования, виды и функции
Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.
Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.
На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.
На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.
Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.
Организационная структура предприятия: виды и схемы
В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.
В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение. Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.
Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:
Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют? На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?
В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.
Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.
Функциональная структура подразумевает выполнение определенных возложенных полномочий. Предполагается формирование разграниченных подразделений.
Основополагающая особенность данной структуры формируется на горизонтальном типе управления. Это оптимальный вариант для грамотно сформированного процесса на крупномасштабных предприятиях.
Примечательно то, что линейно-функциональная организационная структура управления является одной из наиболее применимых версий.
ГОСТ Р 7.0.97-2016 введен в действие 01/07/18, и именно он устанавливает базовые требования по оформлению документов в делопроизводстве. Рассмотрим обзорно, что собой представляет этот документ.
Он достаточно объемный, с подробным изложением информации, предназначенной для делопроизводителей, секретарей, руководства. Требования подразделяются в нем следующим ниже порядком:
- Общие требования к созданию документа. Сюда входят: характеристика материальных носителей документа (бумажный, электронный), порядок нумерации страниц, рекомендуемые для набора шрифты, отступы, интервалы, выравнивание, длина строки – в цифрах, с выделением важных нюансов.
- Состав реквизитов. Первая группа 01-08 включает в себя герб, товарный знак, знак обслуживания, код документальной формы, наименование организации, ее подразделения, должности автора документа, данные организации справочного характера. Вторая группа 09-16 объединяет данные о документе: наименование, дату, номер, ссылку на рег. номер, где составлен, пометку об ограничении доступа, кому адресован, гриф, подтверждающий утверждение. Третья группа 17-18 – это реквизиты заголовка текста и сам текст. Четвертая группа 19-30 – различные визирующие, резолюционные, контрольные, согласовательные отметки, подпись, печать, данные об исполнителе. По каждому реквизиту даны рекомендации, как он оформляется и где располагается в документе. К примеру, подчеркивается, что наименование вида документа можно опустить, только если это деловое письмо, а место составления можно не указывать, если указание на местонахождение организации уже есть в ее наименовании.
- Бланки. Отдельно законодатель характеризует бланки документов, рекомендуемый формат для обычных документов, для резолюций, предельные размеры полей. Следует описание, как должны располагаться реквизиты на том или ином бланке, какого вида бумага должна использоваться.
В приложениях А, В даны:
- схема расположения реквизитов документа на титульном листе;
- образцы бланков документов организации с расположением реквизитов.
На заметку! В ГОСТе уделено много внимания вопросам электронного документооборота, в связи с его все более широким распространением.
Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами. Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.
В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей. Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте.
Исследовательско-технические подразделения
В этой сфере работают следующие подразделения:
- Научно-исследовательский отдел.
- Служба технико-экономических исследований.
- Отдел технического контроля.
- Лаборатория измерительной техники.
- Конструкторский отдел.
- Техническая служба.
- Опытное производство.
- Испытательский цех.
- Отдел автоматизации (механизации).
- Служба научно-технической информации.
- Опытный цех.
- Отдел главного технолога.
- Служба подготовки персонала.
- Инструментальный отдел.
- Конструкторско-техническая служба.
- Отдел главного механика.
- Бюро подготовки кадров.
- Опытно-экспериментальный цех.
- Бюро маркетинговых исследований.
- Научно-исследовательская лаборатория.
- Бюро охраны природы.
- Отдел изобретательства и патентирования.
Основные принципы работы
К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.
Существует целый список принципов, присущих структурным частям:
- руководство организации не должно оповещать государственные органы о создании новых или ликвидации старых отделов;
- не подлежат постановки на учет в налоговые органы или страховые фонды;
- не имеют обособленной бухгалтерской отчетности;
- не имеют статистических кодов;
- финансовая отчетность ведется в целом по предприятию, а не по отделам.
Принципы построения организационной структуры
Для разработки организационной структуры предприятия нужно учесть несколько факторов, при которых она будет эффективно работать и отвечать целям бизнеса:
| Разработка стратегии | Нужно определить, по какому пути пойдет бизнес. Включаем сюда все аспекты: продвижение и реклама, линейка продуктов и услуг, партнерство, инвестирование и т.д. Планируем стратегию по основным направлениям минимум на 4-5 лет. |
| Сегментация | Если компания работает сразу по нескольким направлениям, отличающихся между собой по ключевым показателям (целевая аудитория, ценовой сегмент, технология производства, инструменты продвижения и т.д.), их нужно сегментировать. Важно понимать, кто будет выполнять роль руководителя и подчиняться центральному органу напрямую. |
| Отделы и центры ответственности | Анализируем обязанности и задачи. Здесь нужно понять, как эффективно распределить нагрузку и какие субъекты нужны бизнесу — исполнительные органы, функциональные центры, проектные группы и т.д. |
| Виды деятельности и задачи | Определяем узкие направления деятельности, которые попадут в зону ответственности каждого субъекта. |
| Бизнес-процессы | Прописываем пути процессов до 2-3 уровня. Назначаем исполнителей и управляющих, выделяем ресурсы. |
| Взаимодействие между отделами, группами и другими субъектами | Устанавливаем управленческие связи, продумываем удобную коммуникацию, назначаем ответственных за конкретные процессы. Следим за централизацией управления, определяем порядок взаимодействия с руководством. |
| Корпоративная политика | Определяем внутренний распорядок, корпоративную этику. Формируем документы, инструкции, схемы, в которых детально прописываем функции и обязанности каждого субъекта. |
Характеристика структурного подразделения организации (нормативно-правовые документы)
Введение
Рыночная экономика предъявляет определенное требование к системе управления предприятием. Необходимо более быстрое реагирование на нестабильность хозяйственной ситуации c целями поддержания устойчивого финансового положения и постоянного усовершенствования производства в соответствии c изменением структуры рынка.
Поэтому организации, прежде чем приступить к производству продукции, предопределяют какую именно прибыль, либо доход они могут приобрести. Следовательно, прибыли являются важнейшими целями деятельности хозяйствующих субъектов, их конечным результатам.
Значимыми задачами любых организаций являются получения максимальных сумм прибыли при минимальных затратах путями соблюдения правильных порядков экономии в аккумулировании средств и наиболее результативных их применений.
Производственная практика является частью практической подготовки высококвалифицированных специалистов, а также подготовительной стадией к разработке выпускной квалификационной работы.
Цель данной практики – систематизация собранных данных о деятельности организации и ее производственных мощностях, используемых в процессе производства, что позволит создать аналитическую базу для качественного выполнения выпускной квалификационной работы.
Цель практики реализуется в рамках программы и индивидуального задания, соответствующих будущей профессиональной и организационно-управленческой деятельности.
Практика была пройдена в ООО «Эталонпресс НН».
Задачи практики:
1. Систематизировать и закрепить теоретические знания, полученные на лекционных и семинарских занятиях.
2. Обобщить материалы, накопленные ранее.
Основные направления работы следующие:
— общая характеристика организации;
-анализ структурного подразделения организации;
— характеристика рабочего места.
1. Краткая характеристика организации
Организация общество с ограниченной ответственностью «Эталонпресс НН» зарегистрирована 21 апреля 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 15 по Нижегородской области.
Руководитель организации и единственный учередитель: директор Орешкин Владимир Анатольевич.
Юридический адрес ООО «Эталонпресс НН» – 606007, Нижегородская область, город Дзержинск, улица Матросова, дом 25, квартира 13.
Основным видом деятельности является «Печатание газет», зарегистрированы три дополнительных вида деятельности:
— прочие виды полиграфической деятельности;
— деятельность брошюровочно-переплетная и отделочная и сопутствующие услуги;
— изготовление печатных форм и подготовительная деятельность.
ООО «Эталонпресс НН» осуществляет свою деятельность на основании Устава.
Целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в производимой предприятием продукции (работах, услугах) и получение прибыли.
Миссия типографии ООО «Эталонпресс НН» – предоставление высококачественных решений в сфере полиграфии, создающие эффективную среду для профессиональной и творческой деятельности заказчика.
Предприятие ООО «Эталонпресс НН» реализует следующую деятельность:
— печатает газеты, журналы, бланки, книги;
— производит брошюровочно-переплетную и отделочную деятельность;
— изготавливает печатные формы;
— производит резку бумаги на формат;
— изготавливает бумажную и картонную упаковку;
— производит реставрацию книг физическим и юридическим лицам;
— выпускает товары культурно-бытового назначения и их реализует;
— занимается торгово-закупочной деятельностью;
— производит ремонт полиграфического оборудования;
— изготавливает печати и штампы;
— занимается издательской деятельностью;
— производит прочую полиграфическую деятельность.
Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством.
Штат сотрудников ООО «Эталонпресс НН» состоит из 54 человек.
Самостоятельное структурное подразделение это
Они создаются в госструктурах, крупных компаниях и объединяют отделы и департаменты.
- Отделения – характерны для лечебно-профилактических, медицинских учреждений. Имеются они и в органах государственной власти, банках, кредитных учреждениях.
- Департаменты. Создаются по функциональному и отраслевому признаку. Они обеспечивают реализацию определенных направлений деятельности. Часто департаменты создаются в органах власти всех уровней, представительствах зарубежных компаний.
- Отделы — функциональные подразделения, которые отвечают за конкретный вид деятельности.
- Службы — группы объединенных структурных единиц, которые имеют родственные функции, цели и задачи. Управление ими осуществляется одним руководителем.
- Бюро.
Руководитель структурного подразделения — это кто, кем он может быть назначен
Руководитель структурного подразделения — это работник, на которого возложена непосредственная ответственность за выполнение поставленных задач. Методики и модель управления делегируются высшим руководством организации или могут выбираться руководителем отдела, сектора, участка, цеха самостоятельно.
Эксперт «Системы Кадры»
расскажет, , приведет пример создания службы охраны труда в виде отдельного звена.
Работа созданной ячейки должна быть гибкой. Это позволит максимально быстро реагировать на все изменения, происходящие не только внутри организации, но и во внешней среде, на рынке труда. Учитывая, что звено отвечает за соответствующую сферу деятельности, работа всех единиц ячейки должна быть специализированной. Нагрузка на руководителя не должна быть чрезмерно большой.